Dat is natuurlijk een spannende opmerking van iemand die dagelijks bezig is met hiërarchieloze, zichzelf sturende structuren, zoals natuurlijke en menselijke eco-systemen binnen de maatschappelijke leer-experimenten van Stichting STIR. In de Stad van Morgen mengen we individueel zelfleiderschap net zo gemakkelijk met bestuurders van strakke hiërarchische organisaties, eigengereide wetenschappers en “machteloze” burgers in eenzelfde zichzelf sturend team. Hoe zit dat dan met de opmerking dat dit soort teams niet bestaan?

Als we kijken naar al die cursus aanbiedingen rond zelfsturende teams dan valt op dat men het allereerst heeft over “het scheppen van de voorwaarden” of “de organisatie om de teams heen”. Organisaties die het hebben over zelfsturing willen vooral dat hun personeel meer eigen verantwoordelijkheid draagt en initiatief neemt, alleen of in teamverband. Op zich is daar niets mis mee en vaak zelfs erg noodzakelijk in een sterk veranderende omgeving waarin een “hiërarchische toestemmingscultuur” alleen maar de nodige flexibiliteit en daadkracht weghaalt uit een proces. De oude tijd van een “baas met zijn hulpjes” is getransformeerd naar “met experts omringde zelfstandige operationele samenwerkende krachten”.

In het geval van de Stad van Morgen gaan we zelfs een grote stap verder. We hebben niemand op de loonlijst en de teams kunnen variëren tussen enkele personen tot duizenden samenwerkende individuen en een grote diversiteit aan instanties. Als we het geheel tillen naar het niveau van een Sustainocratie dan betrekken we met evenveel “gemak” hele regio’s met miljoenen mensen, bedrijven, overheden en wetenschappelijke instellingen. Dynamisch clusteren noemen wij dit waarbij teams zichzelf vormen en verbinden aan de hand van prikkelende motivatie, doelgerichtheid en eigenbelang.  Maar in hoeverre is er sprake van zelfsturing?

Zelfsturing betekent dat men zelf richting bepaalt en vervolgens daar keuzes en acties op afstemt. We hebben allemaal te maken met deze vorm van zelfsturing als we in het dagelijks leven willen bepalen waar we willen werken, wie onze levenspartner wordt en hoe we ons in onze dagelijkse behoeften voorzien. Maar zelfs dan liggen er in de kern voorgeprogrammeerde prikkels die onze vermeende zelfsturing sturen. Onze genetische drang naar het opbouwen van een of meerdere intieme relaties geeft ons weliswaar de schijnbare vrijheid van het kiezen van wie die uitverkorene zou moeten worden maar binnen die keuzeprocessen liggen allerlei zintuiglijke prikkels die onze keuze bewust of onbewust manipuleren en beïnvloeden. De vrijheid van keuze wil nog niet de vrijheid van sturing weergeven. Er is altijd een sturend belang.

Binnen een organisatie, waar personeel een gesalarieerde functie bekleedt, is ondergeschiktheid en loyaliteit aan de belangen van de organisatie essentieel. Dat is op zich al sturend. Dat men daarbinnen de mogelijkheid krijgt om zelf te kijken hoe dit belang het beste gediend kan worden behoort amper tot zelfsturing. Het zou pas zelfsturing zijn als men ook het belang van de organisatie ter discussie zou mogen stellen en uiteindelijk veranderen. Denk aan zelfsturende teams in een zorginstelling. Zij dienen zorg te verlenen. Mocht die zorginstelling lid worden van een Sustainocratisch proces in de Stad van Morgen, waarin we “zorg voor gezondheid” trachten te organiseren in plaats van “gezondheidszorg”, dan zouden de betrokken personen zelfsturend mee gaan werken aan het ter discussie stellen van hun eigen broodheer. Er is dus altijd een kader en doelgerichtheid waarin men al dan niet met een zekere vrijheid zelf kan handelen zonder dat dit vooraf gebeurt met toestemming van een baas. Hoe scherper de kaders des te “vrijer” het personeel of betrokken deelnemers kunnen handelen, ook in het aangeven en nastreven van haalbare doelstellingen maar altijd binnen de kaders.

In Sustainocratie is het democratische kader duidelijk. De 5 natuurlijke en menselijke kernwaarden zijn sturend voor ons zelfleiderschap en de complexiteit van organisatie, innovatie en gebiedsontwikkeling. Deze kernwaarden zijn historisch, wetenschappelijk en praktisch empirisch onderbouwd. Zodra men deze kernwaarden aanvaardt, ongeacht status of autoriteit, dan ontstaat vanzelf het zelfsturende karakter van het zoeken naar verbindingen met anderen die ook die aanvaarding hebben gedaan. Het doel en de richting is dan voor iedereen duidelijk alleen nog niet hoe men het bereikt. Het dynamische clusteren geschiedt dan door het doen van voorstellen, kiezen van prioriteiten en het nemen van initiatief. Vaak is dat “iemand” die het voortouw neemt en allerlei mensen en instanties om zich heen verzameld die waarde kunnen toevoegen aan de missie. Als de groep eenmaal geformeerd is en met elkaar in staat blijkt om een commitment te geven voor een groepsproces met een beoogd eindresultaat dan stapt de initiatiefnemer weer terug in de groep zodat deze zoveel mogelijk zelfsturend kan worden op basis van onderlinge gelijkwaardigheid en vertrouwen in een ieder’s toegevoegde waarde. Als het project is afgerond dan valt de groep weer uit elkaar en schept ruimte om tot nieuwe verbindingen te komen. Zo zien we veel partners in onze processen die in meerdere dynamische clusters een rol spelen.

Kortom, zelfsturende teams bestaan niet, ze kunnen zich hooguit onder de juiste omstandigheden tijdelijk redelijk zelfsturend gedragen. Maar daar is dan een heel proces aan voorafgegaan, is een band ontstaan van onderlinge erkenning, en houdt men eveneens rekening met de eindigheid van het team na het behalen van de gestelde doelen. Uiteindelijk zijn sturend:

• het kader,
• het onafhankelijke verbindende initiatief of motief,
• het gemeenschappelijke doel,
• het groepsbelang,
• de unieke kwaliteiten van elke deelnemer,
• het individuele eigenbelang (wederkerigheid) om te verbinden,
• en de basisvoorwaarden voor niveau 4 leiderschap in groepsverband: authenticiteit, respect, veiligheid, gelijkwaardigheid, empathie en vertrouwen.