Op niveau 4 heeft de overheid niet het laatste woord

Wat is “Niveau 4”? Niveau 4 is een begrip dat we op verschillende fronten zijn tegengekomen in wetenschappelijke en intellectuele publicaties, en onze eigen expertise opbouw dat heeft geleid tot het ontstaan van de Stad van Morgen:

Niveau 4 bewustwording
Wanneer we de inzichten van psychiater en filosoof Dabrowski ter harte nemen dan geeft niveau 4 betekenis aan een multi-niveau loslaatproces:

dabrowski-niveau-4

Niveau 4 menselijke complexiteit
In mijn eigen research over de menselijke complexiteit sinds 2007 refereer ik naar niveau 4 als het gebied waarin we opnieuw op zoek gaat naar een nieuwe fase van harmonie door toepassing van authentiek leiderschap (de groene lijn vanuit een nieuwe fase van bewustwording).

geluksinfrastructuur-1b
Niveau 4 leiderschap positioneert zich in een nieuwe maatschappelijke cyclusvorming naar samenhang en harmonie

Niveau 4 gebiedsontwikkeling
De analyse die door Presencing Institute van Otto Schwarmer (U-Theorie) en Peter Senge (beide van Harvard University) wordt geponeerd laat een matrix zien van bewustwordingsniveaus en organisatievormen. De vorm die op beide assen niveau 4 bereikt is het gebied van “bewustzijn gedreven co-creatie”.

social-evolution-1

Wat men echter niet laat zien in deze matrix is het complexe proces om van niveau 1 (Hierarchy) in “global systems” te transformeren naar niveau 4 (Awareness Based Collective Action). De weg ertussen is niet lineair maar vergt een proces van afbrokkeling van de hiërarchische organisatievormen en de wederopbouw vanuit samenhangend bewustzijn.

ego-vs-eco

Niveau 4 ondernemerschap
Deze vorm van ondernemen richt zich op het 4 x winst principe of het Piramide Paradigma van structurele waardecreatie.

Pyramid 3
Het centrum van de piramide verzameld alle positieve waardegedreven energie

Niveau 4 leiderschap
Deze vorm van leiderschap overstijgt het volgerschap, zelfleiderschap en hiërarchisch leiderschap door empathisch verantwoordelijkheid te nemen voor het sturende mechanisme van menselijke of natuurlijke kernwaarden. Aangezien deze vorm vaak combinaties vertoont van autoritair leiderschap en empathisch volgerschap van hogere maatschappelijke doelen is het in staat zich te verenigen met gelijkdenkend leiderschap uit andere sectoren om zo tot een co-creatie te komen.

Sustainocratie
Als we luisteren naar sociologen en psychologen over de techniek van maatschappelijke transities dan zou er een democratisch draagvlak van 30% van de bevolking nodig zijn om een structurele verandering door te kunnen voeren. De praktijk laat echter zien dat dit niet waar is. Veel mensen zullen het wel “anders” willen maar worden geblokkeerd door de politieke economische werkelijkheid die ons omringt en hen aan blijft sturen.

Sustainocratie gaat uit van een geheel andere rekensom: Je hebt voldoende niveau 4 leiderschap nodig uit elk van de gefragmenteerde pilaren van de maatschappij die samen verantwoordelijkheid nemen zowel voor het nastreven van de kernwaarden als de integrale innovatie in hun onderliggende structuren.

sustainocratie-1
Veel huidige niveau 4 leiders hebben het gevoel niet in de juiste “ballenbak” te zitten terwijl ze juist betekenisvol vooruitgang willen boeken.

Op regionaal gebied van miljoenen mensen kan een groepje van 10 a 20 juiste personen het verschil maken, mits ze de juiste leiderschapsmentaliteit, maatschappelijke autoriteit en het doorzettingsvermogen hebben in elke fase van het proces en beïnvloeding van de onderliggende lagen. En daar zit juist de uitdaging.

Op de onderliggende niveau’s van gebiedsontwikkeling heeft de overheid een duale verantwoordelijkheid: het opbouwen en onderhouden van een publieke infrastructuur met bijbehorende regelgeving en controle mechanismen, en het beheer over de ingezamelde publieke middelen via de belastingen.

Wanneer dan het niveau 4 geactiveerd wordt als bewustzijnsgedreven cocreatie omdat mensen met autoriteit en leiderschap hiervoor maatschappijbreed verantwoordelijkheid nemen, dan botsen ze met de regionale dominantie rond beheer van geldelijke middelen van de lokale politieke/economische overheid. Over de infrastructuur kan men over het algemeen vrij beschikken maar niet het gemeenschapsgeld. Als men op niveau 4 aanspraak wenst te maken op een deel van de beschikbare publieke middelen dan is men afhankelijk van de overtuigingskracht van de betrokken niveau 4 leiders die uit deze “ballenbak” voortkomen. Maar ook dan blijft de niveau 4 leiderschapsgroep zich bewegen in een sfeer van afhankelijkheid die degenen met de financiële middelen meer macht geeft om niveau 4 processen te verhinderen of mogelijk te maken dan degenen die de verbindende kracht, waardevolle kennis, technologieën, innovatie kracht of sociale netwerken toevoegen.

De hiërarchische niveau 2-3 overheid kan nooit het laatste woord hebben op niveau 4 omdat men veelal zowel het bewustzijn als het leiderschap mist. Het niveau 4 leiderschap ontstaat nooit als er geen dwingende aanleiding toe is. Het blokkeren ervan leidt tot grote potentiële kwetsbaarheid van de regio en mogelijke kostbare problemen die op termijn de tijdelijke niveau 4 aanpak ruimschoots zullen overstijgen. Tijdig optuigen van niveau 4 verlangt een investering die zelfs op termijn het meervoudige oplevert voor de lokale gemeenschap.

Dit integrale besef vereist een nieuwe indeling van de gemeenschapsgelden waarbij een relatief gering percentage ervan (bijvoorbeeld 10%) als regionaal fonds beschikbaar dient te komen voor niveau 4 ontwikkelingen. Dit fonds wordt ondergebracht in onafhankelijke niveau 4 coöperaties die onder toezicht staan van de eigen leden, niet de overheid. Een goed voorbeeld hiervan is AiREAS (gezonde verstedelijking vanuit luchtkwaliteit) waarin nog geen fondsvorming heeft plaatsgevonden maar wel een investering in geld en andere middelen van de leden die door de groep zijn beheerd en benut in ongekende waardecreatie waarin alle bovenstaande niveau 4 eigenschappen zijn toegepast.

niveau-4

Wanneer is het tijd voor leiderschap?

In onze menselijke reactie op omstandigheden zien we over het algemeen 4 fasen. Pas de laatste fase omvat het besef dat iets structureel dient te veranderen. Elk van de fasen heeft geheel eigen kenmerken. We zien ze in onze privé sfeer, in het bedrijfsleven en zelfs nu ook de hele maatschappij

Fase 1: Het waait wel over
Dit is de fase waarin we bewust zijn dat er iets is gebeurd maar dat wordt gezien als incident dat niet voor herhaling in aanmerking komt en derhalve niet verder aandacht verlangt. Als voorbeeld kunnen we de tiener aanwijzen die thuiskomt en vraagt “Pap, wanneer heb jij je eerste sigaret gerookt?”. Je kunt er donder op zeggen dat de tiener met een sigaret heeft geëxperimenteerd. Dat wil nog niet zeggen dat ie meteen nicotine verslaafd is. Het hoort bij de zoektocht naar de eigen identiteit en met een beetje geluk neemt de tiener zelfstandig afstand van een vieze mogelijke verslaving.

In het bedrijfsleven merken een omzet dipje. Als we echter de verhalen horen van de commerciële afdeling dan is er geen enkele reden tot paniek. Het is een tijdelijk dipje.

De luchtvervuiling die voortkomt uit onze levensstijl en politiek economische sturing ligt onder de door de politiek economische gestelde norm. Uiteindelijk gaan er meer mensen vroegtijdig dood aan roken, teveel eten en een ongezonde levensstijl. Lokale activisten over luchtvervuiling kunnen eenvoudig vanuit de politieke nuance en ontkenning worden gebagatelliseerd.

Fase 2: Reactief
Wanneer een probleem zich herhaalt dan gaan we erop reageren met maatregelen. Ons kind wordt herhaaldelijk gepest op school. Eerst lieten we het z’n beloop als incident maar bij herhaling gaan we toch in gesprek met de ouders van de pestende kinderen, de kinderen zelf en de school. Hetzelfde geldt voor de rokende tiener. Als deze ineens met pakjes sigaretten thuiskomt gaan we toch even in gesprek of dit allemaal wel zo verstandig is? Misschien stellen we wel eisen zoals “thuis wordt niet gerookt!”.

Binnen het bedrijfsleven is het terugvallen van de omzet aanleiding tot reactieve maatregelen in de vorm van extra marketing campagnes, kortingen en de zoektocht naar nieuwe marktgebieden voor dezelfde producten. De commerciële afdeling komt onder druk te staan. De directie gaat extra letten op de performance en zich bemoeien met het personeel en de klanten.

Het luchtvervuilingsprobleem blijkt hardnekkig en we nemen regulerende maatregelen vanuit de overheid om het probleem te bestuderen. Wetenschappelijke studies worden opgezet om vooral aan te tonen dat we iets serieus nemen. De gezondheid zorg ontwikkelt medicijnen en kostbare programma’s voor de mensen die lijden onder long of hart en vaat problemen. De maatschappij blijft gewoon functioneren maar het probleem wordt erkend en opgenomen in een reactief beleid.

Fase 3: Preventief 
De volgende stap in bewustwording is aan de orde wanneer het besef komt dat een probleem bedreigend is voor de stabiliteit en ontwikkeling van de mens, het gezin, het bedrijf of de maatschappij. Men gaat over tot het nemen van preventieve maatregelen. Voor onze voorbeelden geldt dan zoiets als:

  • De tiener krijgt minder zakgeld om te voorkomen dat ie sigaretten koopt. Het kleinere zusje wordt eerder aan banden gelegd om te voorkomen dat deze ook gaat vroegtijdig gaat experimenteren door het voorbeeld van de tiener.
  • De gepeste kleine wordt omringd door mensen die toezicht trachten te houden om te voorkomen dat er toch weer gepest wordt.
  • Het bedrijf ziet zich in een verliesgevende situatie terecht komen en reageert met preventieve maatregelen door kosten te gaan besparen. De directie gaat heisessies doen om te redden wat er te redden valt. De commerciële organisatie wordt gehalveerd maar moet toch proberen dezelfde omzet te blijven halen.
  • De overheid gaat preventieve maatregelen nemen die luchtvervuiling dienen te voorkomen of aanpakken. Regelgeving wordt geïntroduceerd met bijbehorende controle mechanismes en bureaucratie. Kosten lopen op.

Fasen 1 tot en met 3 gaan uit van de beheersbaarheid van een bestaande situatie waarin, door middel van maatregelen de oude bekende situatie weer stabiel en normaal gemaakt kan worden. We zien echter gaandeweg dat er een crisis ontstaat. De hoeveelheid aandacht voor het probleem groeit en gaat op een gegeven moment de hele situatie overheersen. Het is relatief gemakkelijk te duiden dat er een moment komt dat de situatie onhoudbaar is geworden. Dan gaat men over tot drastische proactieve verandering.

Fase 4: Proactieve verandering
De proactieve verandering gaat uit van een hoger doel dat de integrale situatie overziet en een transitie weergeeft tussen een oude en nieuwe werkelijkheid. Dit is een intense situatie waarin men risico’s gaat nemen door de oude situatie te verlaten en een nieuwe op te bouwen. Waar fase 1 tot en met 3 nog in de sfeer van management lag doen we nu aanspraak op ons leiderschapsvermogen.

Het gepeste kind veranderen we van school en omgeving. De rokende tiener sturen we 3 weken op kampt waar niet gerookt mag worden.

Het bedrijf introduceert een totaal nieuwe innovatieve productlijn of her-positioneert zich in een totaal nieuwe marktomgeving, veelal met de verandering van de directie.

De overheid stapt over op een nieuw maatschappij model waarin luchtvervuiling niet getolereerd wordt en men proactief stuurt op zorg voor gezondheid en innovatie in plaats van reactief op gezondheid-zorg en regelgeving rond behoud.

Constant in ons leven aanwezig
In een gezinssituatie met opgroeiende kinderen zien we dat we met enige regelmaat de fasen doorlopen. In het bedrijfsleven is deze cyclus minder snel maar toch zeker eens in de 7 jaar te constateren. In de algehele maatschappij zien we dat de cyclus zo’n 50 jaar in de slag neemt. Telkens zijn er overduidelijke signalen dat we over dienen te stappen op een proactieve benadering maar conservatieve management culturen drijven vaak de situatie op de spits waardoor crisissen langer duren en soms een nieuw paradigma niet mogelijk blijkt zonder eerst een enorme chaos te moeten doorstaan. Hoe langer of trager het duurt des te moeilijker het is om aanspraak te maken op leiderschap als het nodig is. In de maatschappij van geldafhankelijke consumptie ontstaan ook nog eens veel belangen rond kostbare reactieve en preventieve maatregelen die ook bij gaan dragen aan het verzet tegen verandering.

Met de kennis van nu over deze cyclussen is het helemaal niet meer nodig dat er crisissen ontstaan. We kunnen met enige eenvoud de fasen meetbaar maken en tijdig management en leiderschap met elkaar afstemmen. Stad van Morgen heeft deze kennis geborgen in onze STIR Academy waarmee we bedrijven, overheden, gezinnen en individuen kunnen helpen met bewustwording en acties in hun leiderschap processen in een vroegtijdig stadium en op een gestructureerde wijze.

 

Leiderschap door in de groep te stappen

Daar staat ze dan, wethouder Mary-Ann Schreurs van Eindhoven, met haar handen voor zich uit gebarend om haar argumenten te bekrachtigen: `Het is niet top-down, ook niet bottom-up, maar allemaal samen horizontaal`. In essentie vertoont ze leiderschap door in de groep te stappen. Maar als je dat doet dan moet er in de leegte die ontstaat een duidelijke richting zijn waar de groep mee aan de slag kan. Als het bestuur de hiërarchie in stand houdt dan vraagt iedereen `wat moet ik doen´? . Maar als het bestuur in de groep stapt ontstaat gelijkwaardigheid in de uitdaging waar men voor staat. Er is geen toestemming-piramide meer maar een gemeenschappelijke uitdaging. Dat is een lastig fenomeen voor mensen en instanties die zich altijd veilig hebben gevoeld onder een laag van instructies en regels. Men hoefde niet zelf na te denken, geen verantwoordelijkheid te nemen en alleen dat te doen wat volgens de bestuurslaag `goed` was. Ineens valt deze weg en komt men in aanraking met keuzes maken, verantwoordelijkheid nemen, afstemmen en actie ondernemen. Men moet gaan nadenken en presteren, niet om de gunst van bestuurders maar om een gemeenschappelijk doel na te streven!

Als je in de groep stapt verandert alles
Als je in de groep stapt verandert alles

Wethouder Schreurs levert hierin het goede voorbeeld en kan dat doen omdat we al geruime tijd samenwerken in die ruimte die is ontstaan door het `in de groep stappen` van de bestuurder. In het ecosysteem van samenwerkingsverband AiREAS gaat het om het creëren van de gezonde stad. We meten luchtkwaliteit als prikkelend ijkpunt om ons tot actie over te laten gaan. De complexiteit van ons huidige maatschappijmodel wil dat het in de groep stappen van de wethouder slechts een deel is van de oplossing. Er ontstaat een eco-systeem rondom het gezonde stad concept ten behoeve van innovatie. Als mens doet de wethouder het juiste zodat de groep (lees maatschappij) tot actie komt en niet op beleid of instructies zit te wachten. Het belangrijkste werkkapitaal van een gemeenschap is de co-creatieve kracht van doelgerichte samenwerking. Om dat te verwezenlijken is er ook vaak wat geld nodig zodat er dingen aangeschaft kunnen worden die het proces van cocreatie ondersteunen. Zo hebben we in AiREAS moeten investeren in technologie om de luchtkwaliteit in de stad inzichtelijk te maken. Het geldsysteem is (nog) niet met wethouder Schreurs de groep in gestapt. Belastinggeld zit nog steeds sturend in het ego-systeem. ´De oplossing moet dus altijd van de overheid komen` horen we dan waardoor op datzelfde moment het ecosysteem ontploft en we weer als ondergeschikte kudde naar de wethouder kijken met de vraag ´en nu?´. We moeten het samen doen, we willen onze gemeenschappelijke creativiteit ontplooien maar als het om het ons eigen gemeenschapsgeld gaat is het `van de overheid` en niet van de gemeenschap.

De transformatie van ego naar eco is dus integraal, en niet alleen een mooi handgebaar van een welwillende en enthousiaste wethouder. `Samen` betekent samen op alle fronten, zowel de moeite als de middelen. Het is prima dat de overheid de maatschappij belast maar dan dient de belasting de cocreatie te stimuleren als een soort circulair fonds, en niet een toestemmingscultuur handhaven terwijl gevraagd worden of de bevolking de kastanjes uit het vuur haalt `allemaal samen` omdat het bestuur haar vingers heeft gebrand. Daarom stelt de Stad van Morgen twee zaken voor:

  • De creatie van waardengedreven innovatiefondsen. Deze staan niet onder beheer van de overheid omdat de overheid partner wordt in de waardengedreven cocreatie-processen. Ze staan onder beheer van een onafhankelijke waarde-coöperatie ala AiREAS of Stad van Morgen die de waardecreatie vorm geeft, borgt en faciliteert in de uitvergroting. Het fonds voedt zichzelf in de uitvergroting waardoor een nieuwe cyclus van lokale waardecreatie kan ontstaan. De belasting is derhalve niet in geld maar in maatschappelijke cocreatie en meetbare resultaten die niet in geld maar in waarden worden uitgedrukt.
  • Het opzetten van een apart lokaal beloningssysteem waardoor de deelnemende partijen zekerheden krijgen in ruil voor inzet in de waardecreatie. De traditionele beloningssystemen zijn gericht op handel van producten en diensten niet op maatschappelijke waardecreatie. Door de beloning voor waardecreatie los te koppelen van die van handel kan een nieuwe transformatie economie worden ingericht waarin waardecreatie die van handel voedt maar tevens waardevernietiging steeds toetst aan innovatiebehoefte. De stad heeft veel waarden die als beloning kunnen gelden voor deelnemers. Denk aan huisvesting, samen-redzaamheid en zorg.

Dan pas is leiderschap door in de groep te stappen compleet en kan de nieuwe cyclus en maatschappelijke context zich ontplooien tot een wereldwijd fenomeen. De eerste stap is gezet door het gebaar van wethouder Schreurs en de groepsontwikkeling vanuit de Stad van Morgen met bijvoorbeeld AiREAS als resultaat. Nu de tweede stap nog. Die is dichtbij.

De toevoeging van structurele waardecreatie als maatschappelijk kader in plaats van groei is de basis van vrede en welzijn
De toevoeging van structurele waardecreatie als maatschappelijk kader in plaats van groei is de basis van vrede en welzijn

De poort

Ooit van de poort naar “de hemel” gehoord? Het is een poort die we in elk leven meerdere malen door lopen voordat deze zich aan ons bewustzijn openbaart.
image

Ook hele maatschappijen komen de poort tegen zoals historisch gemarkeerd in onze geschiedenis boeken. De 70 jarige viering van D-Day markeerde zo’n historische poort.

In bovenstaande tekening is de poort aangeduid. Boven de horizontale lijn wordt ook wel “de hemel” genoemd, onder de lijn “de hel”. De evolutionaire cyclus is zoals een tekening van Esscher. Steeds betreden wij de hemel om dan weer in de hel terecht te komen voordat de poort zich weer openbaart. Vooruitgang noemen we dat.

Ondanks D-Day staan we wederom op de stip van crisis. Men prijst het leiderschap van destijds dat hen de management authoriteit van nu heeft gegeven waarmee men het verkwanselt. Men is niet in staat het nieuwe leiderschap op te brengen. De poort is niet in zicht. Weet u waarom?

Management en leiderschap

Veel wordt er gesproken over “leiderschap” in de politiek en het bedrijfsleven maar in feite heeft men het in Nederland en de bestuurlijke wereld uitsluitend  over “management”. In de wereld van economie wordt nog maar bar weinig leiderschap toegepast terwijl juist in de grote uitdagingen van de wereld het begrip van essentiële betekenis is.  Als we kijken naar de verantwoordelijkheden binnen de context van het creëren van “duurzame menselijkheid en vooruitgang” dan kunnen we stellen dat decennia lang management verantwoordelijk kan worden gehouden voor alle problemen, en het gebrek aan leiderschap, of gebrek aan ruimte voor leiderschap, verantwoordelijk is voor het uitblijven van de oplossingen.  Willen we voorkomen dat leiderschap zich met harde hand moet manifesteren om gehoord te worden of dat het pas door chaos en ellende de ruimte krijgt, dan moeten we eerst snappen waar het om gaat en het daarna  een functioneel plekje geven in onze maatschappij. STIR doet dit als pionier op gebied van transformatief leiderschap. Maar eerst:

Management: Het beheersen van vaste processen met het oog op de groei, verbetering en optimalisatie ervan

Leiderschap: Het creëren van nieuwe initiatieven en processen vanuit visie of noodzaak

De traditie leert dat management op termijn leiderschap blokkeert totdat chaos management opbreekt
De traditie leert dat management op termijn leiderschap blokkeert totdat chaos en verval management  weer opbreekt en leiderschap zich manifesteert

De recente opmerking van Premier Rutte dat hij regeert zonder visie “omdat visie geld kost” spreekt boekdelen. De politiek en regering redeneert vanuit vaste patronen die zijn samengesteld uit regels en geldafhankelijkheid. Het managen daarvan, vooral in een tijd van recessie, is al moeilijk genoeg. Wanneer we daarbij het principe van “verandering” gaan toepassen dan kan het de hele oude stabiliteit ontwrichten. Geen enkele premier durft zich daaraan te wagen en laat  liever chaos ontstaan dan het zelf te veroorzaken. Het voorkomen van chaos is namelijk niet uit te leggen in een democratie. Daarom heerst er in elke regering een geldgedreven management cultuur met angst voor en zelfs verzet tegen verandering.

Management wordt gekenmerkt als “realisme” omdat het uitgaat van bekende patronen die uit te leggen en voorspellen zijn.

Leiderschap wordt betiteld als “idealisme” omdat het uitgaat van idealen, passie en visie waar nog geen bewijsvoering voor is.

STIR (Stad van Morgen)

Economie is koud en verstoken van moraal of werkelijkheid-zin door het concept “geld”. De realiteit van structurele vervuiling, opwarming van de Aarde, gebrek aan menselijkheid, materialisme in de systemen, enz wordt door de economische geldafhankelijkheden ontkend en afgedaan als slap en zweverig. Ondertussen lopen de gevolgen op tot enorme  en verwijtbare proporties die de huidige management cultuur welhaast tot misdadig kenmerkt. Bestuurders die dit inzien nemen vaak afstand van hun functies wegens de morele verantwoording die men aan zichzelf en omgeving dient af te leggen. Zo ontstaat er een mogelijke zelfselectie van hebzucht in materialisme en macht die uitsluitend robotachtige mensen zonder geweten en scrupules over laat aan het bestuurlijke roer.

Daarom vraagt STIR aan machthebbers met gewetensbezwaren om juist aan het roer te blijven en zich te verbinden aan de leiderschap activiteiten van de Stad van Morgen. Zo kan men de autoriteit van de positie gebruiken om veranderingen teweeg te brengen die via de STIR lus worden veroorzaakt. Het leiderschap van STIR is niet persoonlijk noch economisch maar gedreven door de grote werelduitdagingen van deze tijd (voedsel schaarste en manipulatie, gezondheid-schade door vervuiling, veiligheidsproblemen door gebrek aan aandacht, blindheid van de massa door gebrek aan bewustzijn en geldafhankelijkheid door gebrek aan zelfredzaamheid) die lokaal worden opgepakt.

De grote STIR doorbraak positioneert leiderschap op gelijkwaardige basis naast management en voorkomt zo chaos
De grote STIR doorbraak positioneert leiderschap op gelijkwaardige basis naast management en voorkomt zo de chaos van verval

Door de grote uitdagingen (global issues) te lokaliseren (local solutions) creëren we leiderschap stappen die het management voeden met onderbouwde vernieuwing. Er is dan geen agressie of chaos nodig voor leiderschap om zich te manifesteren, alleen een geweten  bij bestuurders en de bereidheid stapsgewijs deel te nemen aan vernieuwing en deze toe te passen binnen de complexiteit van management. Transformatie economie noemen we dat. Het hele verhaal wordt in dit plaatje duidelijk gemaakt.

Leadership feeds progress that is managed by finance
Leadership feeds progress that is managed by finance

Het is ongevaarlijk, risicoloos, en verandert bestuurlijke verwijtbaarheid in betrokkenheid waarbij men zelf voorzichtigheid toepast in relatie tot de gewenste lokale balans. In Eindhoven passen we het proces toe waarbij erg veel energie gaat zitten in het betrekken van de autoritaire “management” partijen in het leiderschap proces. Dit is lastig omdat men de traditie van macht hanteert en moeite heeft met commitment aan externe leiderschap processen met weerslag naar de eigen autoriteit. Het is dan ook  een uitdaging op zich om de juiste mensen aan te spreken en te betrekken.

Als men eenmaal het proces aanvaardt en individueel, collectief en institutioneel doormaakt dan is het aan STIR om het te borgen vanuit waardecreatie en leerproces.  Door de precedenten die we hebben geschapen kunnen we nu ook het leerproces aanbieden aan de wereld via het zogeheten “holistische leerprogramma” van de STIR Academy. Samenwerkend met partners uit het praktische wetenschappelijke en hoger beroeps onderwijs, training en coaching trachten we de wereld van bedrijfsleven, overheid, kennisinstellingen, semi-overheid enz te betrekken bij deze ontwikkelingen en bewijsvoering waar men liever vroeg dan laat mee om dient te leren gaan uit eigenbelang

 

Jean-Paul Close – transformatief leiderschap

Waarom verandering leiderschap verlangt en groei niet

Veranderen is het moeilijkste wat er is. Toch is het noodzakelijk in een bedrijf, gezin of maatschappij voor de continuïteit in een veranderende omgeving. Laten we aan de hand van simpele tekeningen er een gevoel bij creëren.

Status quo

Dit is wat we hebben vandaag. Iedereen is blij. Wat we hebben is bekend en vertrouwd. Het geeft een gevoel van zekerheid. Waarom zouden we wat willen veranderen?

Dit is vandaag. Iedereen happy!
Dit is vandaag. Iedereen happy!

Groei

Om verschillende redenen willen we groeien. Denk aan het bedrijf, ons inkomen, de economie, enz.

Groei wordt algemeen aanvaard, als we maar mee groeien
Groei wordt algemeen aanvaard, als we maar mee groeien

Om te groeien hebben niet veel nodig. Iedereen snapt de vorm en de context. Groei hoort nu eenmaal bij onze oer gevoelens van concurrentie en winst. Groter is nu eenmaal altijd “beter”. Het geeft een gevoel van meer zekerheid. Het kost misschien moeite om te groeien maar het is een moeite die niet veel uitleg nodig heeft.

Crisis en krimp
Lastiger wordt het als we moeten krimpen. “Kleiner” raakt onze psychische gemoederen dat we wat kwijtraken.

Krimp is niet leuk meer
Krimp is niet leuk meer

En als we iets los moeten laten geeft dat een gevoel van onzekerheid, minder macht of kracht. Om te minderen moet er overtuiging of noodzaak tegenover staan. We minderen als we crisis ervaren. Door de krimpen ontstaat een nieuwe situatie die misschien beheersbaarder is dan voorheen. Denk aan het voorstel om voor minder geld te gaan werken.

Verandering
Er zijn ook veel situaties wanneer een oude situatie onhoudbaar is geworden en ingrijpend dient te veranderen.

Hoe ziet het nieuwe nu er uit? En is het echt wel nodig?
Hoe ziet het nieuwe nu er uit? En is het echt wel nodig?

Maar “verandering” roept veel meer op dan krimp. Waarom anders? En wat is “anders”? De oude vorm is niet meer houdbaar als het niet meer kan groeien, krimpen ook niet en ook niet hetzelfde blijven. Het moet dus anders.

Een consensus rond verandering is in een mensenwereld moeilijk te krijgen. Het verval van de oude situatie moet zo groot zijn of de “nieuwe nu” zo veelbelovend, dan wil men wel overstappen. Maar overstappen waarheen? Voordat het zover is vraagt men zich eerst af of de oude werkelijkheid wel echt ophoudt te bestaan? En hoe moet die nieuwe werkelijkheid er dan uitzien?

Welke keuze?
Welke keuze?

In plaats van een grote nieuwe werkelijkheid zien we de oude versnipperen in allerlei allerlei nieuwe, experimentele vormen. Ondertussen probeert de oude vorm zich nog in stand te houden. Deze is vertrouwd, ondanks het verval, omdat het toch nog zekerheden blijft bieden aan allerlei mensen.

Elke nieuwe vorm zoekt weer groei door de omgeving te overtuigen. De winnaar is de vorm die sneller groeit dan de anderen.

Risico of uitdaging?
Het oude vertrouwde loslaten en erkennen dat iets nieuws nodig is gaat vaak gepaard met pijnlijke gebeurtenissen die de ogen openen. Niet iedereen laat onmiddellijk los. Als het dan toch moet ervaren wij verandering al snel als risico, vooral als we zien hoeveel verschillende nieuwe vormen uiteindelijk het onderspit delven ten opzichte van de ene die door pakt. De angst om bij de verliezers te horen neemt gemakkelijk de overhand waardoor we verandering uit de weg gaan of bediscussiëren vanuit de “veiligheid” van een oude vertrouwde maar onhoudbare vorm.

Een speciale slag mensen overwint die angst door de verandering als uitdaging te gaan zien. Zij zien de verliezers niet in het proces maar alleen de overwinning door zelfvertrouwen, overtuiging, innerlijke drijfveren en passie. Dat noemen we leiderschap. Zonder leiderschap ontstaat de diversiteit niet en ook niet de nieuwe groeikans. Het leiderschap werkt aanstekelijk op de andere mensen die er ook vertrouwen uit putten.

Iedereen heeft dit leiderschap in zich. Het zijn de omstandigheden die de prikkels van behoud en angst of zelfverzekerdheid en moed doen opbloeien. Soms is het gewoon goed om eraan toe te geven en eraan te beginnen, of iemand te volgen en te helpen die het meeste vertrouwen geeft. Dan is de nieuwe werkelijkheid een feit, of er nu 1 is of 100, de keuze is gemaakt. En dan begint het proces weer opnieuw tot de volgende verandering zich aankondigt.

Een dag op stap naar locaties

The STIR Academy is steeds op zoek naar locaties waar zij haar activiteiten, de lokale of wereldwijde leerprocessen op het gebied van Sustainocratie, kan huisvesten. Daar kan het laten ervaren door mens en organisatie die leiderschap op het gebied van zelfredzaamheid willen nemen in waardecreatie met haar natuurlijke omgeving.

Wat zie en ervaar je nu allemaal bij deze bezoeken en waar voel je dat samenwerking kan ontstaan, ook met de omgeving?

Vandaag bezochten wij 2 locaties, een Klooster en Landgoed in Limburg. Daarnaast was er een mooie ontmoeting met Jessica Klement van Klement2, rentmeester en bedrijfskundige landgoed ontwikkeling, een warm welkom in hun vakwerkwoning in een stiltegebied. Jessica en haar partner werken samen aan verbindingen tot stand brengen tussen diverse partijen en meedenken over het herbestemmen van Landgoederen, Kastelen en andere bijzondere locaties in Limburg.

Onze eerste ontmoeting was met de directeur van klooster Wittem waar men wegen en verbondenheid zoekt om hun gedachtegoed te waarborgen en verder uit te dragen. Het was een open ont-moeting, waarbij in eerste instantie het ook om geld gaat om een gemeenschap voort te laten bestaan. Tegelijkertijd worden alle mogelijkheden open gehouden om alternatieven te bekijken waar in zijn totaliteit het gedachtegoed gedragen blijft. Uitleg over het sustainocratische proces, met de diverse verbindingen met en naar de samenleving bood uitzicht op nieuwe perspectieven waarbij gemeenschappelijke waardecreatie en geld verdienen naast elkaar kunnen staan.

Prachtige bezinningkapel Wittem
Prachtige bezinningkapel Wittem

De locatie is prachtig. Menselijkheid en samenwerking zijn zeer voelbaar en worden hier geleefd. De diverse mogelijkheden tot bezinning, Mariakapel, gotische en moderne gebedsruimte, alsook de ruimte voor gezamenlijke maaltijden zijn ruimtes die met liefde en zorg door mensen worden onderhouden. De uitnodiging die deze ruimtes biedt voor stilte, gedenken, bezinning, ontmoeting en je laten “aanraken” waren hartverwarmend, zeer uitnodigend vanuit diversiteit. Hier is gemeenschap en bezieling voelbaar en zichtbaar. Ook voor gemeenschappen die daar niet wonen, maar waar een eigen kaars van die gemeenschap wordt aangestoken als een van de mensen uit de gemeenschap overlijdt. Hier voel en zie je liefde, symboliek, de spirituele kracht van mens, verbondenheid en gezamenlijkheid. Hier is ruimte voor groei…

Landgoed Imstenrade daarentegen stond leeg, verlaten in de stilte van het schone witte landschap, met een uitzicht over de heuvels in een omhulling van mist. Rijkdom, familiaire gemeenschap en levendigheid hebben hier hun welvaren geleefd. Een prachtige plek die als gastenverblijf aan diverse doelgroepen een uitstekend huis kan bieden. Waar vrijheid en verbondenheid met de natuur en ruimte voor dartelende kinderen en dieren volledig tot zijn recht zouden komen. Om deze levendigheid weer tastbaar te maken, dient de locatie volledig te worden opgeknapt om het volwaardig tot zijn recht te laten komen. Voor de liefhebber een uitdaging, voor de doelstellingen van de Academy echter niet geschikt.

Mooie Limburge boerderij voor veel toepassingen
Mooie Limburgse boerderij voor veel toepassingen

De mogelijkheden voor een STIR locatie is in proces en onderzoeksfase. Hierdoor komen wij graag in ont-moeting met meerdere partijen in het zuiden van het land. Brabant en/of Limburg om een locatie vanuit Sustainocratie tot een internationaal trainingscentrum voor toegepast hoger bewustzijn te laten ontstaan in verbondenheid met de omgeving. Waar menselijkheid, ontmoeting, verantwoordelijkheid nemen en Leven voorbij illusie, soms in stukjes van leven in gemeenschap, ervaren mogen worden en terug in de samenleving kunnen worden gebracht. Je laten raken door mooie muziek, kunst, lezingen, ontmoetingen. Een plek waar je mag ZIJN, leren, ervaren, eigenaarschap over je talenten kan en mag nemen, je intrinsieke leiderschap kan helpen ruimte te geven en vanuit dit ZIJN weten wat je moet DOEN.

Voor nadere bronnen en informatie kan je contact met mij opnemen via nicolette.meeder@stadvanmorgen.com of 06-54282812.

Informatie over Sustainocratie: https://stadvanmorgen.wordpress.com/2012/09/06/wat-is-dan-sustainocratie/