Van systeem incompetentie naar samen-leiderschap?

december 13, 2022december 17, 2022 Jean-Paul CloseEen reactie plaatsen

Het belangen systeem gebaseerd op groei en financiële afhankelijkheid blijkt gevaarlijk incompetent op gebied van duurzame menselijke en natuurlijke waarden. Telkens weer blijkt dit op grote en pijnlijke schaal. En steeds weer worden kosten noch moeite gespaard om het noodlijdende systeem in stand te houden. Hoe lang houden we dit nog vol?

In 2006 en 2007 waarschuwde Stad van Morgen oprichter Jean-Paul Close voor de aanstormende crisissen in zijn artikel over de drie eenheid. Hij toonde het domino effect van falende, gesatureerde markten op de financiële wereld van afhankelijkheden, en andersom. Overheden staan op de tweede plaats in de dominoketen maar doen net of ze alles bepalend zijn. Daarom deden de overheden niets voorafgaand aan de financiële crisis de wereld op zijn kop zette in 2008. Overheden zijn faciliterend in groei maar reageren pas op problemen als het te laat is. Dan richten ze de zoveelste dure instelling op rondom een probleem en trachten het systeem, de oorzaak van alles in stand te houden. Totdat de problemen de overhand nemen en het hele systeem in elkaar klapt.

Verrast door de bankencrisis moesten de ministers van financiën hals over kop redden wat er te redden viel. Ondanks zoveel bureaucratie en hiërarchische structuren, is men niet in staat de zogenaamde “points of singularity” aan te zien komen en vooraf maatregelen te treffen voor de veiligheid van de maatschappij.

Als de collapse dan inzet tracht men wederom de status quo terug te winnen in plaats van lering te trekken en een transformatie vorm te geven of te omarmen. Moeten we dan ene en andere maal het enorme leed meemaken?

Close was al bezig de Stichting STIR op te richten om te gaan experimenteren met een maatschappijvisie (Sustainocratie) die zich concentreert op onze essentiële waarden voor ons voortbestaan. Deze visie positioneert zich achter de “transformation” daar waar de grote vraagtekens staan in de tekening. Samen geven we vorm aan een nieuwe maatschappijvorm die niet meteen weer omvalt. Dat blijkt moeilijk als de grote machtsbolwerken steeds weer terug trachten te keren in die oude, ontplofte werkelijkheid. De incompetentie rond verandering en aanpassing aan deze tijd druipt af van de blinde tunnel visie en bolwerken van belangen.

In Sustainocratie zetten we de overheid naast de andere partijen, met dezelfde essentiële verantwoordelijkheden vanuit een infrastructuur en diensten perspectief. Niet groei noch financiële afhankelijkheid maar balans en cocreatie. Geen keten van afhankelijkheden maar een community van samenredzaamheid. Die positie moet eerst als optie erkend worden, dan worden aanvaard en daarna de maatschappelijke onderlinge relaties erop worden afgestemd.

Toen in 2010 de Stad van Morgen de energie samenwerking aankondigde onder de naam EQol (Energy & Quality of Life) gaf op institutioneel niveau niemand thuis. EQoL had berekend lokaal ongeveer 3000 woningen nodig te hebben in Eindhoven om het positieve effect van de samenwerking op 4 x WIN niveau meetbaar te maken. De gemeente was hier niet mee bezig. De grote woningcorporaties wilden niet meedoen, mochten het zelfs niet later door de overheid (schoenmaker bij de leest politiek). Alleen de kleinste van allemaal in Eindhoven gaf gehoor. Deze wilde extra draagvlak creëren binnen Brainport bedrijven. Een ontmoeting tijdens het wekelijkse diner van de Rotary 1 (top bedrijven in de regio Eindhoven) werd een debacle. De grote Philips Nederland baas blies het voorstel onmiddellijk af. Zij hadden energie privileges die lucratief waren. Er was geen enkele intentie om mee te doen aan de lokale energie verantwoordelijkheid. De rest van de aanwezige CEOs bleken amper een eigen visie erop na te houden en volgenden slaafs de visie van de Philips man. Nu, anno 2022, wordt schaamteloos de rekening neergelegd bij de lokale bevolking met exorbitante energieprijzen, krijgt lokaal MKB weer een mokerslag, de zoveelste na de vele COVID beperkingen, en reageert de overheid met kleine financiële cadeautjes als pleister op veel grotere wonden. Die cadeautjes worden ook nog eens als schuld door onszelf bekostigt.

Stad van Morgen besloot destijds te focussen op AiREAS en FRE2SH waar wél de energie problematiek op tafel kon komen maar als onderdeel van een oorzaak-gevolgen pakket. Dan dienen we wel met elkaar de ingrijpende maatregelen van herziening van stedelijke en gebiedsfuncties door te voeren. Dat laatste blijkt nog steeds lastig omdat gefragmenteerde belangenpartijen de keuzes nogsteeds bij zichzelf houden.

Eindhoven wil 36.000 woningen erbij bouwen maar kan nu al geen betaalbare energie voorziening garanderen aan de huidige bevolking. De stad telt de grootste dichtheid eenpersoons huishoudens in gezinswoningen. Individualisme is misschien financieel economisch interessant maar vanuit duurzame ontwikkeling en menselijkheid een drama. Het is de basis voor de enorme stijging in zorg behoeftes zoals geconstateerd in de COS3i aanpak voor sociale inclusie en bijbehorende verslaglegging. Die zorgbehoefte kan onvoldoende worden afgedekt door de enorme bureaucratisering in de zorg, de industrialisering ervan via verzekeringsmaatschappij, de kostenoptimalisatie die steeds wordt gezocht en de focus op systeem gerelateerde problemen, niet “de mens”.

Toen FRE2SH ongesubsidieerd ging experimenteren met de essentie van voedsel ontstond het grootste binnenstedelijk voedselsysteem in Eindhoven met betrokkenheid van allerlei ondernemers, restaurants en vele geïnspireerde bezoekers uit binnen en buitenland. Directe impact op de gezondheid, betrokkenheid van burgers en de luchtkwaliteit kon worden gegarandeerd. Toch reageerden overheid bestuurders met het sturen van ambtenaren om te controleren op niet bestaande regels in plaats van de initiatieven te omarmen en stimuleren. Uiteindelijk moest FRE2SH wijken voor de binnenstedelijke prioriteit van parkeren in plaats van regeneratieve voedselzekerheden. Ondertussen groeien de rijen bij de voedselbank, kan de voedselbank de vraag niet meer aan en stijgen de prijzen in de supermarkten nagenoeg exponentieel. Voedsel is voor FRE2SH een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, geen commodity dat we zomaar overlaten aan manipulatief en speculerend ondernemerschap.

Op Europees niveau zien we steeds sterkere impulsen om die gelijkwaardige verhoudingen tussen inwoners en lokale overheden te stimuleren (Horizon 2020 publicaties van 6 december 2022). Daar is echter voor steden moed en visie voor nodig maar ook de positieve uitnodiging zoals we die in Sustainocratie formuleren. Zelfstandig kan het systeem deze keuze vaak niet maken omdat ze nu eenmaal vast zit aan historisch ontwikkelde verhoudingen en functies. Maar als ze ingaat op de uitnodiging dan gaat de transformatie vanzelf, in stapjes en vanuit de verschillende prioriteiten die gevoeld en gezien worden. In de Stad van Morgen willen we dan niet meer over mogelijke “incompetentie” praten. Per slot van rekening kun je een blinde niet verwijten dat deze niet kan zien, om maar een metafoor te gebruiken. Wat wel verwijtbaar is wanneer er een onderbouwde keuze aangeboden wordt en men stoïcijns deze blijft negeren om daarna de rekening bij de bevolking neer te leggen in de vorm van ziektelast, onkosten en crisissen. De vraag of dit incompetentie is of een belangenafweging laten we in het midden. Dat er in deze afwijzing gaandeweg een juridische basis ligt om de verwijtbaarheid aan te kaarten via de rechtbank wordt zelfs in bepaalde Europese kringen aangemoedigd.

Ook hier wil de Stad van Morgen het liefst niet verdwalen in dreigementen en rechtszaken maar de uitnodiging blijven herhalen tot het samen nemen van verantwoordelijkheid rondom onze levensessenties, steeds met krachtigere bewoordingen. Tegenwoordig doen we dat het liefst met aantoonbare resultaten vanuit gebieden waar de stap naar deze vorm van niveau 4 samenwerking al wel wordt genomen, inclusief de kracht van het invoeren van ingrijpende veranderingen. Dat deze impactvolle veranderingen vaak vooraf veel onvrede en verzet ontvangen hoort bij de impopulariteit van verandering. Maar als de noodzaak onderbouwd is vanuit de essentie van ons voortbestaan en duurzaam welzijn, dan zal uiteindelijk de verandering met dankbaarheid worden bejubeld, al is het helaas altijd achteraf. Dat hoort bij leiderschap.

Beeld hierboven: samen verantwoordelijk voor onze gezondheid en leefomgeving (AIREAS) met de overheden, ondernemerschap, wetenschap en inwoners samen op gelijkwaardige basis.

Wanneer is het tijd voor leiderschap?

mei 22, 2016mei 22, 2016 Jean-Paul CloseEen reactie plaatsen

In onze menselijke reactie op omstandigheden zien we over het algemeen 4 fasen. Pas de laatste fase omvat het besef dat iets structureel dient te veranderen. Elk van de fasen heeft geheel eigen kenmerken. We zien ze in onze privé sfeer, in het bedrijfsleven en zelfs nu ook de hele maatschappij

Fase 1: Het waait wel over
Dit is de fase waarin we bewust zijn dat er iets is gebeurd maar dat wordt gezien als incident dat niet voor herhaling in aanmerking komt en derhalve niet verder aandacht verlangt. Als voorbeeld kunnen we de tiener aanwijzen die thuiskomt en vraagt “Pap, wanneer heb jij je eerste sigaret gerookt?”. Je kunt er donder op zeggen dat de tiener met een sigaret heeft geëxperimenteerd. Dat wil nog niet zeggen dat ie meteen nicotine verslaafd is. Het hoort bij de zoektocht naar de eigen identiteit en met een beetje geluk neemt de tiener zelfstandig afstand van een vieze mogelijke verslaving.

In het bedrijfsleven merken een omzet dipje. Als we echter de verhalen horen van de commerciële afdeling dan is er geen enkele reden tot paniek. Het is een tijdelijk dipje.

De luchtvervuiling die voortkomt uit onze levensstijl en politiek economische sturing ligt onder de door de politiek economische gestelde norm. Uiteindelijk gaan er meer mensen vroegtijdig dood aan roken, teveel eten en een ongezonde levensstijl. Lokale activisten over luchtvervuiling kunnen eenvoudig vanuit de politieke nuance en ontkenning worden gebagatelliseerd.

Fase 2: Reactief
Wanneer een probleem zich herhaalt dan gaan we erop reageren met maatregelen. Ons kind wordt herhaaldelijk gepest op school. Eerst lieten we het z’n beloop als incident maar bij herhaling gaan we toch in gesprek met de ouders van de pestende kinderen, de kinderen zelf en de school. Hetzelfde geldt voor de rokende tiener. Als deze ineens met pakjes sigaretten thuiskomt gaan we toch even in gesprek of dit allemaal wel zo verstandig is? Misschien stellen we wel eisen zoals “thuis wordt niet gerookt!”.

Binnen het bedrijfsleven is het terugvallen van de omzet aanleiding tot reactieve maatregelen in de vorm van extra marketing campagnes, kortingen en de zoektocht naar nieuwe marktgebieden voor dezelfde producten. De commerciële afdeling komt onder druk te staan. De directie gaat extra letten op de performance en zich bemoeien met het personeel en de klanten.

Het luchtvervuilingsprobleem blijkt hardnekkig en we nemen regulerende maatregelen vanuit de overheid om het probleem te bestuderen. Wetenschappelijke studies worden opgezet om vooral aan te tonen dat we iets serieus nemen. De gezondheid zorg ontwikkelt medicijnen en kostbare programma’s voor de mensen die lijden onder long of hart en vaat problemen. De maatschappij blijft gewoon functioneren maar het probleem wordt erkend en opgenomen in een reactief beleid.

Fase 3: Preventief
De volgende stap in bewustwording is aan de orde wanneer het besef komt dat een probleem bedreigend is voor de stabiliteit en ontwikkeling van de mens, het gezin, het bedrijf of de maatschappij. Men gaat over tot het nemen van preventieve maatregelen. Voor onze voorbeelden geldt dan zoiets als:

De tiener krijgt minder zakgeld om te voorkomen dat ie sigaretten koopt. Het kleinere zusje wordt eerder aan banden gelegd om te voorkomen dat deze ook gaat vroegtijdig gaat experimenteren door het voorbeeld van de tiener.
De gepeste kleine wordt omringd door mensen die toezicht trachten te houden om te voorkomen dat er toch weer gepest wordt.
Het bedrijf ziet zich in een verliesgevende situatie terecht komen en reageert met preventieve maatregelen door kosten te gaan besparen. De directie gaat heisessies doen om te redden wat er te redden valt. De commerciële organisatie wordt gehalveerd maar moet toch proberen dezelfde omzet te blijven halen.
De overheid gaat preventieve maatregelen nemen die luchtvervuiling dienen te voorkomen of aanpakken. Regelgeving wordt geïntroduceerd met bijbehorende controle mechanismes en bureaucratie. Kosten lopen op.

Fasen 1 tot en met 3 gaan uit van de beheersbaarheid van een bestaande situatie waarin, door middel van maatregelen de oude bekende situatie weer stabiel en normaal gemaakt kan worden. We zien echter gaandeweg dat er een crisis ontstaat. De hoeveelheid aandacht voor het probleem groeit en gaat op een gegeven moment de hele situatie overheersen. Het is relatief gemakkelijk te duiden dat er een moment komt dat de situatie onhoudbaar is geworden. Dan gaat men over tot drastische proactieve verandering.

Fase 4: Proactieve verandering
De proactieve verandering gaat uit van een hoger doel dat de integrale situatie overziet en een transitie weergeeft tussen een oude en nieuwe werkelijkheid. Dit is een intense situatie waarin men risico’s gaat nemen door de oude situatie te verlaten en een nieuwe op te bouwen. Waar fase 1 tot en met 3 nog in de sfeer van management lag doen we nu aanspraak op ons leiderschapsvermogen.

Het gepeste kind veranderen we van school en omgeving. De rokende tiener sturen we 3 weken op kampt waar niet gerookt mag worden.

Het bedrijf introduceert een totaal nieuwe innovatieve productlijn of her-positioneert zich in een totaal nieuwe marktomgeving, veelal met de verandering van de directie.

De overheid stapt over op een nieuw maatschappij model waarin luchtvervuiling niet getolereerd wordt en men proactief stuurt op zorg voor gezondheid en innovatie in plaats van reactief op gezondheid-zorg en regelgeving rond behoud.

Constant in ons leven aanwezig
In een gezinssituatie met opgroeiende kinderen zien we dat we met enige regelmaat de fasen doorlopen. In het bedrijfsleven is deze cyclus minder snel maar toch zeker eens in de 7 jaar te constateren. In de algehele maatschappij zien we dat de cyclus zo’n 50 jaar in de slag neemt. Telkens zijn er overduidelijke signalen dat we over dienen te stappen op een proactieve benadering maar conservatieve management culturen drijven vaak de situatie op de spits waardoor crisissen langer duren en soms een nieuw paradigma niet mogelijk blijkt zonder eerst een enorme chaos te moeten doorstaan. Hoe langer of trager het duurt des te moeilijker het is om aanspraak te maken op leiderschap als het nodig is. In de maatschappij van geldafhankelijke consumptie ontstaan ook nog eens veel belangen rond kostbare reactieve en preventieve maatregelen die ook bij gaan dragen aan het verzet tegen verandering.

Met de kennis van nu over deze cyclussen is het helemaal niet meer nodig dat er crisissen ontstaan. We kunnen met enige eenvoud de fasen meetbaar maken en tijdig management en leiderschap met elkaar afstemmen. Stad van Morgen heeft deze kennis geborgen in onze STIR Academy waarmee we bedrijven, overheden, gezinnen en individuen kunnen helpen met bewustwording en acties in hun leiderschap processen in een vroegtijdig stadium en op een gestructureerde wijze.

STIR avondcollege – de houdbaarheid van onze tradities

januari 1, 2015januari 5, 2015 Jean-Paul CloseEen reactie plaatsen

Datum: 6 januari 2015
STIR Academy

Werkcollege – proef

Na de hele discussie over zwarte Piet is nu ook de luchtvervuiling en brandgevaar van vuurwerk een onderwerp van discussie. Ook maakt men zich zorgen over allerlei zaken die uit het buitenland komen en onze cultuur dreigen te verstoren. Verschillende vragen worden tijdens het college gesteld.

* waar komen onze tradities vandaan?
* met welk doel of nut?
* wat is er van over?
* hoe houdbaar zijn ze voor de toekomst?
* wat komt ervoor in de plaats?
* hebben we nog rituelen of tradities nodig?
* wat voor innovatie of beleid kunnen we verwachten of zelf veroorzaken?
* waar moeten ze aan voldoen?
* enz

Door: Jean-Paul Close – grondlegger Stad van Morgen.

Gastvrouw: Nicolette Meeder
Tevens: Life gitaar met Chiel.

Locatie: Fontys hogeschool – Eindhoven
Tijd: 19:00 – 21:30

Introductie: Jean-Paul Close heeft in verschillende landen van de wereld geleefd en gewerkt. Daarbij kwam hij in aanraking met vele lokale tradities die soms een oorsprong kenden die vele duizenden jaren terug ging. Bij terugkomst in Nederland constateerde hij dat het land fundamenteel en in negatieve zin was veranderd. Het ging daarbij om de onmenselijking van de cultuur. Het werd voor hem de basis van het creëren van een nieuwe maatschappij waarin menselijkheid weer voorop staat. Tijdens dat proces werd het belang van traditie en rituelen zowel een kernfactor als bedreiging voor vooruitgang.

“Niets is blijvend behalve verandering en liefde voor het leven”, aldus Jean-Paul.

Hoe zit dat? Hoe houdbaar zijn onze tradities? En waar moeten ze wel en niet aan voldoen om 1000den jaren in stand te blijven? En met welk nut?

College: Met het complexiteit model van de (menselijke) natuur in de hand gaan we op zoek naar antwoorden. Wat doet het met u? Hoe zitten verschillende generaties erin? Wat kunnen we verwachten in de toekomst met bijvoorbeeld zwarte Piet of nieuwjaarsvuurwerk? Of andere zaken die waar we al dan niet belang aan hechten?

Jean-Paul Close: Is visionair over de evolutie van de mens en de menselijke complexiteit, meervoudig auteur, initiatiefnemer van de Stad van Morgen, het democratiemodel Sustainocratie en de vele samenwerkingsvormen die daaruit zijn ontstaan, zoals AiREAS, FRE2SH en STIR Academy, grondlegger van een nieuw maatschappijmodel waartoe hijzelf uitnodigt.

Nicolette Meeder is mede initiatiefneemster van STIR Academy en houdt zich bezig met het creëren van een gezonde educatieve basis voor uitvergroting wereldwijd.

Locatie: Fontys Eindhoven, Rachelmolen 1,

Kosten deelname: 5€ (leden) of 10€ (niet leden) of 1 AiREAS munt

NB Prijs per module (college, spreekbeurt, werkgroep creatie en voorzitterschap 4 sessies) voor afname na proefcollege? Zie STIR Prijzen.

De grootste veranderaar is bewustwording

mei 26, 2014mei 27, 2014 Jean-Paul CloseEen reactie plaatsen

De maatschappij is een vorm van samenleven waaraan wij zekerheden ontlenen. We zouden ons erin veilig moeten voelen,…. en betrokken. Wanneer dit niet meer zo is dan worden we ongerust, angstig zelfs, met de bijkomstigheid dat we allerter worden over om omgeving. De spanning voedt ons bewustzijn en beinvloedt ons gedrag en de keuzes die we maken.

In 2009 zei de Chinese schrijfster Lulu Wang tijdens een gesprek over Oost en West met Jean-Paul Close “een oude Chinese opvatting leert ons dat als een mens 70% krijgt wat ie nodig heeft en 10% ergernis, de maatschappij zich vooruitstrevend ontwikkelt”.

Behoefte, noodzaak, ergernis zijn drijfveren voor inzet. Maar bewustwording zorgt dat die inzet ook waarde gedreven is. Het is allemaal een vorm van energie die zorgt dat wij open gaan staan voor prikkels die wij anders niet zouden waarnemen. Zo’n maatschappelijk spanningsveld is bewust en onbewust voelbaar maar beinvloed altijd ons gedrag en de keuzes die we maken.

Bewustzijn als veranderaar
Hoe meer we open gaan staan voor de ontwikkeling van dit spanningsveld des te meer aanspraak we maken op onze innerlijke vermogens om ermee om te gaan. Angst of onzekerheid zijn prikkels die ons motiveren op zoek te gaan naar het tegenovergestelde. We zijn bereid dingen te doen die verandering teweeg brengen bij onszelf, onze omgang met anderen en in onze opvattingen rond de diversiteit aan keuzes die we maken. Bewustwording is zo een motortje van verandering.

Verandering? Maar wat?
Bewustwording is lastig. Het raakt het geweten met praktische en ethische vraagstukken. De vragen zijn gemakkelijk te stellen maar de antwoorden erg moeilijk te vinden. Wij (Stad van Morgen) noemen dit “de complexiteit”.

Vaak is een minieme gedragsverandering al voldoende om een geheel nieuw levenspad te gaan bewandelen. Maar de som van deze minimale zelfbewuste keuzes binnen een maatschappij hebben vaak grote gevolgen. De grote lijnen veranderen daardoor ook.

Wat verandert eerst?
Grote institutionele bedrijven en overheden plannen hun toekomst door lijntjes door te trekken uit het verleden. De toekomst voorspellen kunnen zij niet. Verandering komt door innovaties die zij introduceren bij die voorspelbaarheid. De meeste doorslaggevende veranderingen beginnen dan ook klein en bijna onopgemerkt. Ze worden pas groot als belangen van klein en groot zich verenigen. En dan zijn er nog veel onvoorspelbare risicos dat iets nooit doorstoot maar ergens in het belangenspel blijft hangen. Groot is daarom vaak bureaucratisch, log en besluiteloos maar machtig. Klein is creatief, flexibel maar kwetsbaar.

Iets anders ontstaat tijdens een grote crisis. De grote belangen vallen om en scheppen ruimte voor allerlei nieuwe initiatieven. Men is ook sneller in staat om tegen of juist om samen te werken uit eigenbelang. Men is ook op groter niveau ineens “bewust” geworden.

Wat kost het en wat levert het op?

november 3, 2013november 3, 2013 Jean-Paul CloseEen reactie plaatsen

Met deze vraag werkt iedereen dagelijks in een geld afhankelijke cultuur van transacties. Wat moet ik betalen? En wat krijg ik ervoor terug?

Die vragen worden ook gesteld wanneer ik mensen uitgenodig voor sustainocratie en de transformatie economie. In feite vraagt men dan “Als jij verantwoordelijkheid neemt voor verandering? Wat schiet ik ermee op?”

Het uit handen geven van verandering is natuurlijk risicovol. Bij de meeste mensen en instanties geldt: “Alles moet veranderen behalve ik”. Betalen voor verandering is dan een soort verzekering dat voor de betaler alles hetzelfde blijft.

10€!
“Dat is alles wat nodig is om te veranderen” zeg ik dan. De kosten in 2014 om het oude in stand te houden is volgens de overheid 15.570€ per persoon in Nederland met een tekort van 2000 € per persoon. Maar het oude is in crisis. Dat merken we ook want de overheid vraagt meer en we krijgen er steeds minder voor terug. Het oude kan dus niet in stand worden gehouden. Dat betekent meteen “dat het moet veranderen”. Maar men wil geen verandering. Daarom kost het zo veel om het wankele huis te blijven stutten. Wat kost het? Veel! Wat levert het op? Minder dan niets!

Voor een 10tje per persoon zorgen wij voor verandering.

Waar veranderen wij dan naar toe?

vraagt men dan. Naar “duurzame menselijke vooruitgang” is het antwoord. “Wat is dat?”

Ja, het antwoord op die vraag is juist de verandering. Als je die beantwoordt dan is de wereld al veranderd, verdwijnt de crisis en ontstaat voorspoed. En dat allemaal voor een 10tje!

In de praktijk verdelen we die kosten ook nog eens: 50% overheid en 50% per persoon. Ieder 5€ per persoon :-). Niet elke overheid wil dus schieten vaak groepjes veranderingsgezinde mensen het deel van de overheid voor.

Na 5 jaar is alles anders.

Waarom verandering leiderschap verlangt en groei niet

oktober 31, 2013november 5, 2013 Jean-Paul Close1 reactie

Veranderen is het moeilijkste wat er is. Toch is het noodzakelijk in een bedrijf, gezin of maatschappij voor de continuïteit in een veranderende omgeving. Laten we aan de hand van simpele tekeningen er een gevoel bij creëren.

Status quo

Dit is wat we hebben vandaag. Iedereen is blij. Wat we hebben is bekend en vertrouwd. Het geeft een gevoel van zekerheid. Waarom zouden we wat willen veranderen?

Groei

Om verschillende redenen willen we groeien. Denk aan het bedrijf, ons inkomen, de economie, enz.

Om te groeien hebben niet veel nodig. Iedereen snapt de vorm en de context. Groei hoort nu eenmaal bij onze oer gevoelens van concurrentie en winst. Groter is nu eenmaal altijd “beter”. Het geeft een gevoel van meer zekerheid. Het kost misschien moeite om te groeien maar het is een moeite die niet veel uitleg nodig heeft.

Crisis en krimp
Lastiger wordt het als we moeten krimpen. “Kleiner” raakt onze psychische gemoederen dat we wat kwijtraken.

En als we iets los moeten laten geeft dat een gevoel van onzekerheid, minder macht of kracht. Om te minderen moet er overtuiging of noodzaak tegenover staan. We minderen als we crisis ervaren. Door de krimpen ontstaat een nieuwe situatie die misschien beheersbaarder is dan voorheen. Denk aan het voorstel om voor minder geld te gaan werken.

Verandering
Er zijn ook veel situaties wanneer een oude situatie onhoudbaar is geworden en ingrijpend dient te veranderen.

Hoe ziet het nieuwe nu er uit? En is het echt wel nodig?

Maar “verandering” roept veel meer op dan krimp. Waarom anders? En wat is “anders”? De oude vorm is niet meer houdbaar als het niet meer kan groeien, krimpen ook niet en ook niet hetzelfde blijven. Het moet dus anders.

Een consensus rond verandering is in een mensenwereld moeilijk te krijgen. Het verval van de oude situatie moet zo groot zijn of de “nieuwe nu” zo veelbelovend, dan wil men wel overstappen. Maar overstappen waarheen? Voordat het zover is vraagt men zich eerst af of de oude werkelijkheid wel echt ophoudt te bestaan? En hoe moet die nieuwe werkelijkheid er dan uitzien?

In plaats van een grote nieuwe werkelijkheid zien we de oude versnipperen in allerlei allerlei nieuwe, experimentele vormen. Ondertussen probeert de oude vorm zich nog in stand te houden. Deze is vertrouwd, ondanks het verval, omdat het toch nog zekerheden blijft bieden aan allerlei mensen.

Elke nieuwe vorm zoekt weer groei door de omgeving te overtuigen. De winnaar is de vorm die sneller groeit dan de anderen.

Risico of uitdaging?
Het oude vertrouwde loslaten en erkennen dat iets nieuws nodig is gaat vaak gepaard met pijnlijke gebeurtenissen die de ogen openen. Niet iedereen laat onmiddellijk los. Als het dan toch moet ervaren wij verandering al snel als risico, vooral als we zien hoeveel verschillende nieuwe vormen uiteindelijk het onderspit delven ten opzichte van de ene die door pakt. De angst om bij de verliezers te horen neemt gemakkelijk de overhand waardoor we verandering uit de weg gaan of bediscussiëren vanuit de “veiligheid” van een oude vertrouwde maar onhoudbare vorm.

Een speciale slag mensen overwint die angst door de verandering als uitdaging te gaan zien. Zij zien de verliezers niet in het proces maar alleen de overwinning door zelfvertrouwen, overtuiging, innerlijke drijfveren en passie. Dat noemen we leiderschap. Zonder leiderschap ontstaat de diversiteit niet en ook niet de nieuwe groeikans. Het leiderschap werkt aanstekelijk op de andere mensen die er ook vertrouwen uit putten.

Iedereen heeft dit leiderschap in zich. Het zijn de omstandigheden die de prikkels van behoud en angst of zelfverzekerdheid en moed doen opbloeien. Soms is het gewoon goed om eraan toe te geven en eraan te beginnen, of iemand te volgen en te helpen die het meeste vertrouwen geeft. Dan is de nieuwe werkelijkheid een feit, of er nu 1 is of 100, de keuze is gemaakt. En dan begint het proces weer opnieuw tot de volgende verandering zich aankondigt.

Stad van Morgen

Duurzame menselijke vooruitgang + Democratie (Sustainocratie)

Tag: Verandering